리더가 갖춰야 할 사항

  • 당신은 완벽한 정보 없이 어려운 결정을 내릴 수 있고, 그런 결정의 결과를 기꺼이 마주할 수 있다.
  • 당신은 일어날 법한 여러 미래를 보는 것뿐만 아니라 현재의 비즈니스 상황을 이해할 수 있다. 당신은 몇 달 면 년을 앞서 계획을 세우는 방법을 알고 있다. 그렇게 계획을 세워 그런 미래에 잘 대응하고 다가오는 기회를 잘 잡을 수 있는 조직이 될 수 있도록 만든다.
  • 당신은 조직의 구조를 이해하고 그 구조가 어떻게 팀 작업에 영향을 미치는지 알고 있다. 이 구조를 약화시키기보다 강화시킬 수 있는 관리의 유용성에 대해 알고 있다.
  • 당신은 조직과 비즈니스를 발전시키기 위해 생산적인 방식으로 정치를 할 수 있다. 개발 부서가 아닌 동료들과도 잘 지내고 다양한 범위의 문제를 해결하는 데 방법을 모색한다.
  • 당신은 결정에 대해 어떻게 반대해야 하는지 알고, 반대하더라도 어떻게 이행해야 하는지 안다.
  • 당신은 개인과 조직이 자신의 결과에 책임지도록 하는 방법을 알고 있다.1

겸손

간단히 말해서, 애자일은 리더들의 겸손을 요구한다. 그냥 겸손한 척 하는 것이 아니라, 모든 팀원들의 학습을 가속화시키고 자신감을 북돋우는 그런 겸손함을 요구한다. 겸손한 사람들은 예측 불가능한 일을 예측하는 것은 무의미하다는 걸 알고, 그 대신 과제들을 계획대로 진행하기 위해 빠른 피드백 체계를 구축한다. 겸손한 사람들은 좋은 아이디어는 누구나 낼 수 있다고 생각한다. 가장 지위가 높은 사람들만 좋은 아이디어를 가지고 있지는 않다. 그리고 자신의 일은 팀원들에게 무엇을 하라 어떻게 하라고 지시하는 것이 아니라 팀원들이 학습하고 책임을 지도록 돕는 것이라 생각한다. 애자일 리더팀은 이런 태도를 가져야 한다. 그렇지 않으면 그들의 선언은 공허하게 들릴 뿐이다.2

코칭

유능한 사람들이 승진해 매니저가 되면 부하직원들도 자신만의 정답을 가질 수 있도록 도와야 한다.

  • 매니저가 지시하기보다는 도와주고 안내하는 모델.
  • 직원들이 계속해서 변화하는 환경에 적응하는 방법을 배워가는 모델.

코치로서의 매니저

  • 코치의 역할을 하는 매니저는 답을 주는 게 아니라 질문을 준다.
  • 직원들을 평가하기보다는 도와준다.
  • 해야 할 일을 지시하는 것이 아니라 발전하도록 돕는다.
  • '성과를 극대화하기 위해 다른 사람의 잠재력을 일깨울 수 있도록' 질문한다.

비지시적 코칭

매니저가 이미 마음 속에 정답을 마련해놓고, 직원을 유도할 생각으로 질문하면 역효과가 난다.

사실 그들은 뭘 해야 하는지는 알고 있었다. 바로 '지시하고 납득시키기'가 아니라 '질문하고 듣기'다. 하지만 이는 실행하기가 쉽지 않다. 그들은 마음속으로 이미 앞으로 나아갈 올바른 방향에 대해 결정을 내렸기 때문이다. 대개는 직원과 이야기를 시작하기도 전에 말이다. 따라서 그들의 코칭을 위한 노력은 대체로 이미 결정한 사안에 대한 동의를 얻어내기 위한 경우가 많다. 그건 진정한 코칭이 아니다. 그리고 당연하게도 잘 먹히지 않는다.
이러한 대화가 전개되는 방향은 대략 다음과 같다. 임원은 "일이 어떻게 돼가고 있다고 생각하나요?" 같은 열린 질문으로 시작한다. 이는 언제나 그들이 기대한 것과는 매우 다른 답을 이끌어 낼 수밖에 없다. 그래서 그들은 공들여 질문을 만들어 내지만 이 또한 원하는 답을 얻어내지는 못한다. 그들은 약간의 좌절감을 느끼면서 "당신의 개인적인 스타일은 다른 역할에 더 잘 어울릴 거라고 생각하지 않나요?" 같은 유도성 질문을 하기 시작한다. 이는 직속부하를 방어적으로 만들고, 희망하는 대답을 듣게 될 가능성이 훨씬 낮아진다. 결국 임원은 대화가 잘 안 되고 있다는 느낌을 받게 되고 자신이 내린 결론을 전달하기 위해 '지시' 모드로 전환한다. 연습이 끝날 때까지 누구도 그 상황이나 자기 자신에 대해 아무것도 배우지 못한다. 3

하버드 비즈니스 리뷰의 '리더, 코치가 되라'에서는 다음과 같이 조언한다.

우리는 경험이 풍부한 임원들과의 작업을 통해 다음과 같은 결론에 도달했다. 매니저들은 우선 비지시적 코칭 자체가 제2의 천성이 될 수 있을 정도로 연습을 많이 해야 한다. 그런 뒤에야 그렇게 새롭게 강화된 능력에 도움을 주는 지시적 코칭을 주기적으로 버무려서 균형을 이루기 시작해야 한다. 4

열린 질문은 생각을 확장한다. 예/아니오로 대답할 수 있는 질문은 가급적이면 하지 않도록 한다.

GROW 모델

Goal (목표)

  • "지금 이 대화에서 얻고자 하는 것이 무엇인가?"
  • 코칭 대상이 성취하고자 하는 바를 명확히 한다.
  • 프로젝트, 일, 조직에서의 역할에 관한 목표가 아니라, 바로 이 코칭에서 얻고자 하는 것.

Reality (현실)

  • "지금 우리가 알아야 하는 것은 무엇인가?"
  • '언제', '어디', '누가', '무엇을' 로 질문을 한다.
    • '왜'는 질문하지 않는다. 동기에 대해 생각하게 되어 자기합리화에 빠지게 될 수 있다.
    • 질문자는 올바른 질문만 하고 대상자가 생각할 수 있게 방해하지 않도록 한다.

Options (선택지)

  • "대상자가 깊고 넓게 생각할 수 있도록 돕는다"
  • 대상자가 시야를 넓혀서 새로운 선택지를 발견하게 될 수 있도록 돕는다.
  • 대상자를 격려해서 각 옵션의 장점, 단점, 위험을 생각하고 말하게 한다.

Will (의지, 미래)

  • "그래서 무엇을 할 것인가?"
  • 대화에서 나온 행동 계획을 검토하도록 돕는다.
  • 동기 부여가 충분히 되었는지도 고려한다.

평가

곱하기 방식의 리더 평가

일반적인 대학교에서는 다음과 같은 방법으로 학생의 학점을 평가한다.

  • 중간 시험 a%
  • 과제 b%
  • 기말 시험 c%
  • 출석 d%

이 점수들은 다음과 같이 합산되며, 모두 만점을 받는다면 100% 의 학점을 받게 된다.

  • 중간 시험 + 과제 + 기말 시험 + 출석

그런데 현실에서 리더에 대한 평가는 이보다 더 박하다.

만약 네 가지 프로젝트에서 각각 80% 의 성과를 냈다면 다음과 같이 계산할 수 있다.5

\[0.8 \times 0.8 \times 0.8 \times 0.8 = 0.4096\]

결과는 80% 가 아니라 40% 정도인 것이다.

이 방식에서 얻을 수 있는 교훈은 리더가 된다면 잘 하는 것을 더 잘 하기 위해 노력하는 것보다 결점을 보완하기 위해 노력하는 것이 더 효과적일 수 있다는 것이다.

최소값 방식의 리더 평가

상호 신뢰를 충분히 쌓은 상태가 아니라면 최소값 위주의 평가를 받게 될 수도 있다.6

80%, 30%, 50% 의 성과를 냈다면 30%로 평가된다는 것이다.

이런 상황에 빠지지 않으려면 새로운 환경에 들어서거나 새로운 일을 시작했을 때 상호 신뢰를 쌓을 수 있는 기회를 자주 마련해야 한다.

인물 사례

사티아 나델라

나델라는 마이크로소프트가 문화적 변혁을 필요로 한다는 사실을 재빨리 깨달았다. 모멘텀을 되찾고 이러한 새로운 환경 속에서 힘을 발휘하기 위해, 회사는 고착된 경영방식에서 벗어나 스탠퍼드대 심리학자 캐럴 드웩이 말하는 성장 마인드셋(growth mindset)을 개발해야 했다. 조직의 모든 사람들은 지속적인 학습과 리스크 감수를 받아들여야 했다. 나델라 자신이 적절하게 표현했듯이, 회사 경영자들은 모든 것을 아는 것에서 '모든 것을 배우는' 것으로 전환해야 했다.
나델라는 그 과정이 그에게서 시작돼야 한다는 것을 알았다. 그래서 그는 마이크로소프트의 매니저들이 가졌으면 하는 행동들을 모델링하기 시작했다. 이야기를 나누는 모든 사람에게 생각을 간청하고, 그들이 하는 말에 공감하며 귀를 기울였다. 자신의 역할이 심판하기보다는 지원하는 것이라는 것을 보여주면서 비지시적인 질문을 했다. 사람들에게 실수에 대해 솔직하고 그로부터 배우도록 격려했다. 그의 리더십팀 멤버인 장필리페 쿠르투아(Jean-Philipe Courtois)는 말했다. "나델라는 당신과 함께 있어요. 느낄 수 있습니다. 보디랭귀지를 통해 볼 수 있죠. 당신이 고위임원인지 일선판매자인지는 상관없습니다. 그는 누구에게나 정확히 같은 수준으로 경청을 합니다"
모델링은 경영자가 말한 것을 스스로 실천한다는 점을 보여주기 때문에 강력하다. 게다가 탄력이 붙는다. 연구원들은 사람들이 어떤 행동이 적절한지 의심스러울 때 다른 사람들, 특히 권력과 지위가 있는 사람들의 행동을 모방한다는 사실을 발견했다. 따라서 불가피하게 사업상 불확실성을 가져올 수밖에 없는 급격한 변화의 이 시기에 직원들이 경영자의 행동을 따라한다는 건 놀라운 일이 아니다. 만약 경영자가 학습을 장려하고 리더십의 섬세한 기술을 대화로 발전시키기 위해 일하고 있다는 것을 알아차린다면, 그들은 독같이 할 것이다. 7

폴 오닐

1987년 78억 달러의 수익을 올린 알루미늄 제조 회사 알코아(Alcoa)의 업무 현장 안전 개선 사례를 살펴보자. 알루미늄 제조에는 극도의 고온, 고압 그리고 부식성 화학 물질이 필요하다. 1987년 알코아는 매년 9만 명의 직원 중 2%, 매일 일곱 명의 직원이 업무 현장에서 상해를 입는 안전사고가 발생했다. 폴 오닐(Paul O'Neil)이 CEO로 취임했을 때, 그의 첫 번째 목표는 본사 직원, 하청 업체 직원과 방문객의 상해 기록을 0 명으로 만드는 것이었다.

오닐은 작업 중에 다친 사람이 있을 경우, 24시간 이내에 보고받길 원했다. 이것은 부상자를 처벌하기 위해서가 아니라 해당 상해 사고로부터 학습 사항을 생성하고 통합하고 있다는 사실을 보장하고 촉진하기 위해서였다. 알코아는 10년 동안 상해 비율을 95%까지 줄였다.

알코아는 상해 비율의 감소로 더 작은 문제와 약한 실패 신호에 집중할 수 있었다. 오닐에게 부상이 발생한 경우는 물론, 위기 상황이 발생하는 경우도 보고되기 시작했다. 이를 통해, 이후 20년간 업무 현장의 안전이 개선됐고, 업계에서 가장 부러워하는 안전 기록을 보유하게 됐다.8

참고문헌

  • 개발 7년차, 매니저 1일차 / 카미유 푸르니에 저/권원상, 한민주 역 / 한빛미디어 / 초판 1쇄 2020년 02월 04일
  • 데브옵스 핸드북 / 진 킴, 제즈 험블, 패트릭 드부아, 존 윌리스 저/김영기 역 외 1명 정보 더 보기/감추기 / 에이콘출판사 / 2018년 07월 06일 / 원제: The DevOps Handbook: How to Create World-Class Agility, Reliability, and Security in Technology Organizations
  • 테크니컬 리더 / 제럴드 M. 와인버그 저 / 인사이트(insight) / 초판 1쇄 2013년 01월 25일
  • 하버드 비즈니스 리뷰 2019년 11월호
  • 하버드 비즈니스 리뷰 2020년 05월호

주석

  1. 개발 7년차, 매니저 1일차. 8장. 276쪽. 

  2. 하버드 비즈니스 리뷰 2020년 5월호. 68쪽. 최고경영진이 만드는 애자일 리더팀. 

  3. 하버드 비즈니스 리뷰 2019년 11월호. 130쪽. 리더, 코치가 되라. 

  4. 하버드 비즈니스 리뷰 2019년 11월호. 131쪽. 리더, 코치가 되라. 

  5. 테크니컬 리더. 20장. 320쪽. 

  6. 테크니컬 리더. 20장. 325쪽. 

  7. 하버드 비즈니스 리뷰 2019년 11월호. 131쪽. 리더, 코치가 되라. 

  8. 데브옵스 핸드북. 83쪽.