Kanban 칸반?

다음은 Kanban and Scrum 3쪽을 인용한 것이다.

Kanban in a nutshell

  • Visualize the workflow
    • Split the work into pieces, write each item on a card and put on the wall
    • Use named columns to illustrate where each item is in the workflow.
  • Limit WIP (work in progress) – assign explicit limits to how many items may be in progress at each workflow state.
  • Measure the lead time (average time to complete one item, sometimes called "cycle time"), optimize the process to make lead time as small and predictable as possible.
  • 작업 흐름을 시각화한다.
    • 일을 작은 조각으로 쪼갠다. 그리고 카드에 적어서 벽에 붙인다.
    • 각 칼럼에 이름을 붙여서 각 카드가 작업 흐름의 어디에 있는지 보이게 한다.
  • WIP의 수를 제한한다.
    • 각 흐름별로 작업중인 업무의 수를 몇 개로 제한할지 명확하게 정한다.
  • 업무 하나를 완료하는 데 소요되는 평균 시간(cycle time)을 측정한다.
    • 그리고 그 시간을 줄이고 예측 가능하게 만들기 위해 프로세스를 최적화한다.

칸반이 왜 필요한가?

작업이 원활하게 진행되고 있는 부분과 작업이 대기 중이거나 중단된 부분을 확인하기 위해서는 작업을 가능한 한 시각화해야 한다. 이를 수행하는 가장 좋은 방법 중 하나는 칸반 보드나 스프린트 계획 보드와 같은 시각적인 작업 보드를 사용해 실물 카드나 전자 카드에 작업 상태를 표시하는 것이다. 작업은 좌측에서 시작해(때때로, backlog에서 가져옴), 워크센터에서 워크센터(컬럼으로 표시됨)로 이동한 후 보드의 우측에 도달하면 완료된다. 일반적으로 (보드의 우측)컬럼은 "완료(Done)"나 "프로덕션에서 실행 중(in Porduction)"으로 표시된다.

작업을 시각화할 수 있을 뿐 아니라 작업이 가능한 한 빠르게 좌측에서 우측으로 진행될 수 있도록 관리할 수도 있다. 보드에 카드가 올라간 이후부터 "완료" 컬럼으로 이동할 때까지의 리드타임도 측정할 수 있다. 1

  • 작업을 시각화해야 '원활한 작업', '대기중인 작업', '중단된 작업'을 확인하기 좋다.
  • 작업을 시각화하는 좋은 방법 중 하나가 바로 칸반 보드.
    • 리드 타임도 측정할 수 있다.

진행중인 작업(WIP)의 수 제한

WIP의 수를 제한하면 작업 완료를 방해하는 문제를 쉽게 발견할 수 있다. 예를 들어, WIP를 제한하면 다른 누군가의 작업을 기다리고 있기 때문에 아무런 작업도 하지 못하고 있었다는 사실이 드러난다. 새로운 일을 시작하는 것에 대한 유혹이 있을 수 있지만(즉, "아무것도 하지 않는 것보다는 낫다."), 지연을 유발하는 원인을 찾아 문제를 해결하는 것이 훨씬 더 좋은 방법이다. 사람들이 여러 프로젝트에 배정된 경우에는 잘못된 멀티태스킹과 우선순위와 관련된 문제가 많이 발생한다.2

각 컬럼에 머무르는 WIP 티켓이나 카드의 수의 최대값에 제한을 둔다.

  • 예: 테스트 단계에 있는 카드의 수를 최대 3개로 제한한다.

왜 WIP에 제한을 두는가?

진행 중 업무 제한은 시스템에 긴장을 더한다. 사람들은 일을 끝내지 못하게 가로막는 문제를 쇄신하고 해결해야만 한다. 진행 중 업무 제한은 필요한 대화를 이끌어 낸다. 일부 구성원은 진행중 업무 제한이 자신의 업무에 불편을 준다고 느낄 수 있지만, 한편으로는 진행 중 업무 제한 때문에 생긴 긴장감이 팀의 창의성을 발휘해 문제를 해결할 수 있게 만든다. 진행 중 업무 제한은 사람들이 무리한 업무량을 따라잡기 위해 애쓰지 않게 보호하고, 일을 완료하는 데 도움이 되는 규칙을 적용한다. 시스템에 필요한 긴장감을 조성하는 것이 진행 중 업무 제한이다. 사람들이 "안 돼. 지금은 하고 있는 일이 많아서 당장 그 일을 시작할 수 없어."라고 말할 수 있게 해준다. 즉 업무를 완료할 수 있게 하는 제약 요소인 셈이다. 3

  • WIP limit은 문제 해결을 위한 대화와 팀의 단합을 이끌어낸다.
  • 팀이 무리한 업무량에 짓눌리지 않게 보호해준다.
  • 팀원이 추가 업무에 대해 거절할 근거가 된다.
    • 이러한 거절은 생산성 확보에 도움이 된다.

운영 업무도 칸반 보드에 올려두자

일반적으로, 개발 팀의 작업은 프로젝트 보드나 칸반 보드에 시각화한다. 그러나 고객 가치가 창출되는 프로덕션 환경에서 애플리케이션을 성공적으로 실행하기 위해 실제로 수행해야 하는 관련 운영 작업은 표시하지 않는다. 그 결과, 위급한 상황이 발생할 수도 있고, 마감 일정이 위태로워지거나 프로덕션 중단 사태가 발생할 때까지 필요한 운영 작업을 인지하지 못하게 될 수도 있다.

운영은 제품 가치 흐름의 일부기 때문에 공유된 칸반 보드상에 제품 출시와 관련된 운영 작업을 포함시켜야 한다. 이렇게 하면, 제품 지원에 필요한 모든 운영 작업을 추적할 수 있을 뿐 아니라 코드를 프로덕션 환경으로 배포하는 데 필요한 모든 운영 작업을 보다 명확하게 파악할 수 있다. 그리고 운영 작업이 차단된 부분과 작업이 단계적으로 확대돼야 하는 부분을 파악해 개선이 필요한 부분을 강조할 수 있다. 4

업무 카테고리화

상사가 업무 카테고리를 정의해주면 곤란하다

상사나 몇몇 사람들이 전체 팀의 업무 항목 카테고리를 결정하는 것은 피해야 한다. 실제 업무를 수행하는 사람들은 항상 아래의 두 가지 항목을 기준으로 업무 흐름 관리 시스템 설계에 참여해야 한다.

  1. 실무자가 참여해서 전체 팀의 요구와 수요를 만족하는 카테고리의 적정 숫자와 유형을 결정하도록 돕는다.
  2. 사람들은 무언가를 만들어내는 과정에 참여할 때 주인의식을 갖게 된다. 주인의식은 문제를 해결하고 원하는 결과를 얻도록 노력할 수 있는 동기를 부여한다. 5

안티 패턴: 개인별 레인

'업무 시각화'에서는 개인별 레인의 사용에 대해 4가지 문제가 있는 안티패턴으로 소개한다.

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  1. 보드 설계가 개인에게 초점을 맞췄기 때문에, 스탠드업 역시 업무 자체가 아니라 개인에게 집중됐다. 스탠드업은 "나는 이 업무를 했다.", "나는 이 일을 하고 있다.", "나는 이 업무를 할 예정이다."라고 이야 기하는 '나'의 잔치가 될 것이다. 사람이 아니라 업무에 초점을 둬야 한다.
  2. 어떤 사람들은 다른 사람들처럼 업무 항목 카드를 완료 상태로 빨리 옮기지 않으면 일을 잘하지 못한다고 생각한다. 모든 업무는 똑같지 않다. 어떤 업무는 다른 업무에 비해 시간 도둑들이 더 많이 괴롭힌다. 계획에 없던 업무는 일을 부풀리고, 변동성의 원인이 된다(산사태가 기차 운행 일정에 미친 영향을 기억하는가?).
  3. 사람들은 본인의 레인 바깥의 일에 관여해서는 안 된다고 느낀다. T자형기술(그림 51)로 확대하는 것을 격려하는 대신 더 깊은 전문화에 집중했고, 결과적으로 '알려지지 않은 의존성' 도둑만 행복해졌다.
  4. 업무의 활용성이 아닌 사람의 활용성에 초점을 맞추고 있어서 협업이 불가능했다. 사람들은 다른 사람들을 돕지 않아야 인센티브를 받을 수 있었다. 앨런이 누군가를 돕는 동안 자신의 레인에서 업무를 완료하는데 소모되는 시간이 늘어난다면 러스를 돕지 않을 것이다. 사람들은 스스로가 좋아보이도록 우선순위를 정할 것이다. 이 행동은 비즈니스 가치를 떨어뜨릴 수 있다. 앨런이 비즈니스 가치를 높이기 위해 할 수 있는 가장 유익한 일이 러스가 업무를 완료하는 데 도움을 주는 것이 될 수 있다. 6

참고문헌

  • 데브옵스 핸드북 / 진 킴, 제즈 험블, 패트릭 드부아, 존 윌리스 저/김영기 역 외 1명 정보 더 보기/감추기 / 에이콘출판사 / 2018년 07월 06일 / 원제: The DevOps Handbook: How to Create World-Class Agility, Reliability, and Security in Technology Organizations
  • 업무 시각화 / 도미니카 드그란디스 저/유지은, 김혜주 역/조승빈 감수 / 에이콘출판사 / 발행: 2020년 01월 31일 / 원제 : Making Work Visible

주석

  1. 데브옵스 핸드북. 56쪽. ↩

  2. 데브옵스 핸드북. 58쪽. ↩

  3. 업무 시각화. 2.2장. 109쪽. ↩

  4. 데브옵스 핸드북. 153쪽. ↩

  5. 업무 시각화. 2.1장. 97쪽. ↩

  6. 업무 시각화. 3.5장. 220쪽. ↩