자료 연구

책: 아마존처럼 회의하라

  • 2000년 7월부터 2016년까지 아마존에서 일한 사토 마사유키의 책.

정보 전달성 회의는 최소화한다

보통 다음과 같은 4 종류의 회의가 있다.

  • 의사결정 회의
  • 아이디어 도출 회의
  • 정보 전달 회의
  • 진행 관리 회의

아마존에서는 이들 중 정보 전달 회의는 없을수록 좋다고 한다.1

아마존처럼 회의하라. 16쪽. ↩

  • 이런 식의 회의는 한 명이 말하는 동안 다른 사람들 대부분이 대기 상태가 된다.2

    아마존처럼 회의하라. 0장. 25쪽. ↩
    • 최소한의 사람들에게만 초대를 보내도록 한다.

진행 관리 또한, '비정상적인 값이 없다면' 필요없다고 한다. 이런 경우에는 회의 오너가 회의를 취소한다. 3

아마존처럼 회의하라. 4장. 172쪽. ↩

one-on-one 미팅을 늘린다

정보 전달성 회의를 줄이는 대신 one-on-one 미팅의 횟수를 늘리도록 한다.4

아마존처럼 회의하라. 0장. 27쪽. ↩

  • 불필요한 회의가 많다는 느낌이 든다면 정보 전달 회의를 줄이고, one-on-one을 늘린다.
    • 보통 1주일에 1회. 적어도 2주일에 1회.
    • 일대일로 이야기하면
      • 커뮤니케이션의 밀도가 높아진다.
      • 정보를 끌어낼 수 있다.

회의 자료는 서술형으로 작성한다

"회의는 침묵으로 시작한다."

아마존에서는 회의 자료를 '문장(서술) 형식으로 작성한다'는 규칙이 있다.5

아마존처럼 회의하라. 1장. 37쪽. ↩

  • 회의 주최자가 워드로 작성해 프린터로 출력한 종이를 회의 전에 나눠준다.
    • 회의 시작하면 → 종이를 나눠주고 → 참석자들은 받은 자리에서 곧바로 읽기 시작한다.
      • 즉 회의 자료는 '그 자리에서 읽고 이해할 수 있는 문장으로 작성'해야 한다.
    • 회의를 시작하면 모든 사람이 '침묵' 상태에서 자료를 읽는 시간을 갖는다.
      • 1 pager는 5분. 6 pager는 15분.
      • 이 시간 동안에는 질문을 받지 않는다.
      • 참석자가 미리 읽어오지 않아도 된다!
        • (미리 읽어오라고 하면 안 읽어오는 사람이 생길듯?)
    • 모두가 회의 자료를 읽은 다음, 회의 오너가 참석자들에게 묻는다. "뭔가 의문점이 있습니까?"
      • 의사결정 회의에서 아무도 말이 없다면 회의 끝. 모두 납득한 것. (아마존에서 이상적으로 생각하는 최고의 회의.)

아마존에서는 왜 파워포인트 회의 자료를 금지하는가?

  • 파워 포인트 자료는 행간에 설명이 빠져 있다 → 사람마다 다르게 해석할 수 있다.
    • 나중에 회의 자료를 읽어볼 때에도 문제.
    • 발표자와 함께 있는 회의 당시에만 쓸모있는, 실속없는 자료가 되는 경우가 많음.
      • 서술형 자료는 언제 읽어도 결론까지의 논리를 따라갈 수 있다.
      • 서술형 자료는 누가 읽더라도 똑같은 정보를 얻을 수 있다.
    • 조직이 커질수록 파워포인트 자료로 인한 폐해가 조금씩 더 커짐.
    • 제프 베조스는 2006년부터 회의 자료를 서술형으로 작성하라는 규칙을 정했다.

회의 자료는 두 종류: 1쪽 or 6쪽

불필요한 수식을 없애고 내용이 알찬 회의 자료를 만들기 위한 규칙.6

아마존처럼 회의하라. 1장. 44쪽. ↩

  • 1 pager
    • 핵심만 1쪽으로 정리한 것. (양면 인쇄 아님!)
    • 예) 새로운 프로젝트 제안.
    • 예) 일상적인 보고서나 일정표.
  • 6 pager
    • 1쪽으로 설명할 수 없는 복잡한 내용은 6쪽으로 쓴다.
    • 결론을 먼저 쓰고, 그 뒤에 근거와 설명을 이어나가는 식으로 쓰는 경우가 많음.
    • 그러나 구체적인 포맷은 규정되어 있지 않다.
    • 첨부 자료는 Appendix에 넣고, 쪽수 제한에 포함시키지 않는다.
      • 예) 수입/지출 계획 등의 재무 정보를 포함하는 보고서.
      • 예) 목표 매트릭스 등의 전략 정보를 포함하는 보고서.

프로젝트 리더가 회의를 주도한다

결과물에 책임을 지는 프로젝트 리더가 논의를 주도해야 한다.

  • '회의 오너'와 '회의 진행자'가 다르면 회의의 논점이 흔들린다.
  • '의사결정 회의'에서 가장 중요한 것은 '의사결정'이다.

따라서 회의 오너가 중요하다.

  • 회의를 소집하고, 진행하고, 회의 자료를 작성하고, 의사결정을 배포한다.
  • 회의 후속 조치를 책임지고 진행한다.

회의의 목적과, 회의의 결과물에 대한 이미지를 명확히 한다.

  • 회의를 열기 전에 먼저 '목적'과 '회의 결과'에 대한 이미지를 명확히 한다.
  • 3W를 제한 시간 내에 결정하는 것이 일반적인 회의의 목적.
    • 3W: 무엇을? 누가? 언제?

주제에서 벗어난 의견이 나오면? 파킹롯parking lot에 따로 적어두고, 나중에 다시 논의한다.

주의: 만약 '브레인 스토밍 회의'라면 회의 오너는 개입을 줄이도록 한다.

회의 태도에 대해

  • 회의에서 동의했다면, 회의 참석자 모두에게 책임이 있다.
    • 잘못되더라도 "나는 사실 마음에 안 들었다"는 식으로 이야기하는 게 아니라, 자신도 책임자라고 생각하도록 한다.
  • 회의 참석자에게는 발언할 의무가 있다.
    • 반대한다면 말 없이 조용히 있는 것이 아니라, 반드시 이야기할 것.
    • 자신이 필요없는 회의라 생각하면 애초에 회의 초대를 거절할 것.
  • 회의 주최자는 최소한의 인원을 초대하도록 한다.7

    아마존처럼 회의하라. 6장. 227쪽. ↩
    • 회의 참가자를 선별하는 것도 회의 오너의 실력.
      • 필수 참석자와 그렇지 않은 사람을 반드시 구분할 것.
    • 관계없는 사람이 참여하면
      • 그 사람의 시간이 낭비된다.
      • 관계 없는 논의를 대화 주제로 꺼내기도 한다.
      • 관계없는 사람이 '윗 사람'이라면 그 사람에게 설명하기 위한 회의로 변질되거나, 회의 목표가 바뀔 수도 있음.

책: 피터 드러커의 경영을 읽다

어떤 종류의 회의를 할 지 미리 결정한다

회의를 효과적으로 이끄는 핵심은 어떤 종류의 회의를 할 지 미리 결정하는 것이다. 서로 다른 회의는 다른 형태의 준비와 결과를 필요로 한다.8

피터 드러커의 경영을 읽다. 1장. 27쪽. ↩

피터 드러커는 6가지 종류로 회의를 분류한다.

  • 진술서나 발표문, 보도자료를 준비해야 하는 회의
    • 참석자 한 명이 미리 원고 초안을 준비해야 한다.
    • 회의 마지막에 미리 정한 참석자가 최종본을 사람들에게 배포하는 책임을 맡는다.
  • 발표문을 만들어야 하는 회의
    • 오직 발표문에 있는 내용만을 논의한다.
  • 한 참석자가 보고하는 회의
    • 보고서 내용만 논의한다.
  • 일부 혹은 모든 참석자가 보고하는 회의
    • 아예 논의하지 않거나 확인용 질문만 한다.
    • 아니면 보고서마다 모든 참석자가 질문할 수 있는 짧은 논의 시간을 갖는다.
    • 보고서는 회의 전에 모든 참석자에게 배포하고, 각 보고서에 제한된 시간을 할당한다.
  • 경영진에게 정보를 전달하는 회의
    • 경영진은 듣고 질문해야 한다.
    • 내용을 요약하는 정도로 관여하고, 발표는 하지 않는다.
  • 경영진이 들어오는 회의에 참석한다는 것에 오직 의미가 있는 회의
    • 이런 회의를 생산적으로 만드는 방법은 없다.
    • 사전에 방지해야 경영 목표를 달성할 수 있다.

함께 읽기

엉클 밥: 회의에서 나가는 걸 두려워하지 말라

로버트 마틴은 좀 과격하지만 심플한 규칙을 제안한다.

회의 때문에 일이 늦어지는가? 나는 회의를 다루는 아주 간단한 규칙을 갖고 있다. 다음과 같다.

회의가 지루해지면 나가라.

예의를 갖춰야 한다. 대화가 잠잠해질 때까지 몇 분간 기다린 다음 참석자들에게 말하라. 여러분 생각에 여러분의 의견은 더 필요하지 않을 것 같아 보이는데, 해야 할 일이 많이 쌓여 있으니 다른 일을 하러 가도 될지 물어보라.

회의에서 나가는 걸 두려워하지 말라. 회의에서 나가는 방법을 터득하지 못한다면 어떤 회의는 여러분을 영원히 붙잡아 둘 것이다.

또한 대부분의 회의 요청은 거절하는 편이 현명하다. 길고 지루한 회의에 갇히는 일을 피하는 최선의 방책은 애초에 요청을 정중하게 거절하는 것이다. 무언가를 놓칠까 두려운 마음에 넘어가지 말라. 진정으로 여러분이 필요 하다면 여러분을 부를 것이다.

누군가가 여러분을 회의에 초대한다면 정말 참석해야 하는 자리인지 확인하라. 여러분은 몇 분밖에 시간을 낼 수 없고, 회의가 끝나기 전에 나가야 할 가능성이 높다는 점을 회의 주최자가 이해했는지도 확인하라.

그리고 꼭 문에서 가까운 자리에 앉으라.

여러분이 그룹의 리더나 관리자라면 팀원들의 회의 참석을 줄여서 팀원들의 생산성을 지키는 일이 여러분의 주요 업무 중 하나라는 점을 잊지 말라. 9

소프트웨어 장인 정신 이야기. 13장. 370쪽. ↩

회의 규칙을 만들고 지켜라

  • 회의 일정표를 작성해서 3일에서 1주일 정도 미리 배부한다. 중요한 안건일수록 위쪽에 둔다. 참석자들에게 당신이 기대하고 있음을 알리면 그들도 준비를 할 것이다.
  • 회의의 격식에 따라 메모와 의사록 작성 및 시간 체크를 담당할 사람을 지정할지 고려하라.
  • 정해진 시간에 시작하라. 회의 일정표를 전체적으로 검토하고 변경할 내용이 있는지 묻는다. 참석자의 구성과 규모, 논의해야 할 안건, 그리고 그 외의 요인을 고려하며 회의 진행 규칙을 정한다. 예를 들어, 한 사람당 발언 시간을 2분으로 제한한다든지, 참석자는 한 사람도 빠짐없이 발언해야 한다는 등이다.
  • 회의 일정표를 따르고 주제에서 벗어나지 않는다. 참석자 전원의 참여와 토론을 적극적으로 유도하고, 미리 계획한 토론 외에는 한 번에 한 사람씩만 말하도록 한다.
  • 분명한 결론을 도출하고, 필요한 경우 토의 항목을 표결에 붙인다.
  • 회의 참석자들이 각자 행동으로 옮겨야 할 내용(해야 할 일, 다음 회의)의 개요를 짜고, 각자에게 할당된 과제를 짧게 요약해 반복한다.
  • 회의가 끝나면 회의 일정표와 유사한 포맷으로 회의록 또는 메모를 작성해 곧바로 배부한다. 회의에서 논의한 주요 논점과 도달한 결론을 기록하고, 의견, 질문, 수정, 부연 설명 등을 요구한다.10

    비즈니스학교에서 배운 101가지. 10쪽. ↩

사례: Alfred P. Sloan

피터 드러커는 '피터 드러커의 경영을 읽다'에서 Alfred P. Sloan의 회의 스타일을 소개한다.

회의 후 팔로업(후속 조치)은 회의만큼이나 중요하다. 앨프리드 슬론은 내가 만난 목표 달성의 귀재로 팔로업의 대가였다. 그는 1920~1950년대에 제너럴 모터스를 이끌면서 일주일에 약 6일을 회의를 하며 보냈다. 3일은 정해진 참석자들과 공식적인 회의를 했고, 나머지 3일은 개개 임원이나 작은 그룹의 임원과 즉석에서 회의했다. 공식적인 회의는 회의의 목적을 발표하는 것으로 시작했다. 그는 조직원들의 이야기를 들었다. 절대로 메모하지 않았고, 불확실한 점을 명확히 할 때 빼고는 거의 말을 하지 않았다. 회의 마지막에 요약하고, 참석자들에게 감사 인사를 한 후 회의장을 떠났다. 그다음 바로 참석자 중 한 명에게 짧은 메모를 써서 보냈다. 메모에는 논의한 내용과 결론, 결정된 과제 분담(해당 주제에 대한 추가적인 회의나 이슈 연구 포함)이 요약되어 있었다. 마감기한과 누가 어떤 과제를 책임져야 하는지를 명시했다. 또한 회의에 참석했던 모든 사람에게 메모를 전달했다. 이 메모를 통해 슬론은 독보적으로 경영 목표를 달성하는 경영자가 되었다.

목표 달성 능력이 있는 경영진은 모든 회의가 생산적이거나 아니면 완전한 시간 낭비라는 사실을 알고 있다. 11

피터 드러커의 경영을 읽다. 1장. 29쪽. ↩

참고문헌

  • 비즈니스학교에서 배운 101가지 / 마이클 프레이스, 매튜 프레더릭 공저 / 매튜 프레더릭 그림 / 곽재은 역 / 동녘 / 초판 1쇄 2011년 12월 23일
  • 소프트웨어 장인 정신 이야기 / 로버트 C. 마틴 저/정지용 역 / 인사이트(insight) / 초판 1쇄 발행 2023년 03월 09일 / 원제: Clean Craftsmanship: Disciplines, Standards, and Ethics
  • 아마존처럼 회의하라 / 사토 마사유키 저/류두진 역 / 반니 / 1판 2쇄 발행 2021년 04월 23일 / 원제: AMAZON NO SUGOI KAIGI by Masayuki Sato
  • 피터 드러커의 경영을 읽다 / 피터 F. 드러커 저/하버드 비즈니스 리뷰 출판부 편/조미라 역 / 처음북스(CheomBooks) / 2021년 04월 28일 / 원제: The Peter F. Drucker Reader: Selected Articles from the Father of Modern Management Thinking

주석

  1. 아마존처럼 회의하라. 16쪽. ↩

  2. 아마존처럼 회의하라. 0장. 25쪽. ↩

  3. 아마존처럼 회의하라. 4장. 172쪽. ↩

  4. 아마존처럼 회의하라. 0장. 27쪽. ↩

  5. 아마존처럼 회의하라. 1장. 37쪽. ↩

  6. 아마존처럼 회의하라. 1장. 44쪽. ↩

  7. 아마존처럼 회의하라. 6장. 227쪽. ↩

  8. 피터 드러커의 경영을 읽다. 1장. 27쪽. ↩

  9. 소프트웨어 장인 정신 이야기. 13장. 370쪽. ↩

  10. 비즈니스학교에서 배운 101가지. 10쪽. ↩

  11. 피터 드러커의 경영을 읽다. 1장. 29쪽. ↩